自從他以分眾銷售、精細化營銷策略進軍養(yǎng)豬業(yè),兩年內(nèi)在廣州開設(shè)百余家豬肉連鎖店,年營業(yè)額突破2億元,從而被人們稱為廣州“豬肉大王”。
綠色環(huán)保的“壹號土豬”,采用公司+農(nóng)戶的合作模式,從養(yǎng)殖到上餐桌,實現(xiàn)生豬養(yǎng)殖整體產(chǎn)業(yè)鏈的一體化。作為行業(yè)的后來者,陳生無法在規(guī)模和養(yǎng)殖經(jīng)驗上與走規(guī)模效應(yīng)的企業(yè)競爭,因此他將壹號土豬定位在市場中高端,同時為保證不受市場環(huán)境影響,開拓終端市場,從而受農(nóng)業(yè)周期和供求關(guān)系的影響都降至最低。他說:“我不奢望為所有人服務(wù),我只為10%的人口服務(wù)。我的顧客群對價格不敏感,他們只對品質(zhì)敏感。”
隨著豬肉價格起起伏伏,國內(nèi)爭奪現(xiàn)代農(nóng)業(yè)高附加值的大規(guī)模“養(yǎng)豬戰(zhàn)爭”硝煙彌漫。郭廣昌、劉永好、丁磊等“首富級”民營企業(yè)家加入豬倌行列;中糧、雙匯等國內(nèi)知名企業(yè)紛紛斥巨資投入養(yǎng)豬業(yè);高盛、德意志銀行等投行及國際機構(gòu)繼續(xù)通過曲線途徑跑馬圈地,本土的大中型養(yǎng)殖企業(yè)也都在想方設(shè)法爭搶豬肉“蛋糕”。
陳生也不甘落后,從2009年4月開始,他將搶灘深圳市場,半年開店31家。順應(yīng)“廣佛同城”的趨勢,“壹號土豬”在8月初向佛山圈地擴張,計劃將連鎖店開到40家。目前“壹號土豬”在廣東全省有大約200個豬肉檔,陳生說,現(xiàn)在他旗下的肉鋪,如果是承包下去的,每個月的收入在4000元至1萬元,所以屠夫也是有前景的行業(yè)。
但他依然有些頭疼的問題要解決,那就是這個行業(yè)內(nèi)很缺乏優(yōu)秀的“刀手”—會解肉的人太少,而一個好“刀手”分割一頭豬,可以多賣100元錢。“沒辦法啊,我就去別的地方挖,你給這個企業(yè)賣肉每月給1500元,那我給1800元!”因為四處挖人,陳生說自己已引起公憤,“我現(xiàn)在是行業(yè)的公敵”。
那么,創(chuàng)辦屠夫?qū)W校或許是一劑良方。事實上,陳生就是這樣謀劃的。“公司會著手籌劃調(diào)研這個項目,初步想法是每名刀手培養(yǎng)兩年,學(xué)習(xí)內(nèi)容包括分割、營養(yǎng)學(xué)、烹飪等。我們平均每個店配備兩個半個人,其中有兩個是刀手。僅我們發(fā)展所需要的刀手就要2000人以上。”據(jù)說,到時候要請另一位“北大屠夫”陸步軒來授課,而陳生主要負責(zé)招生。
對養(yǎng)豬業(yè)而言,市場前景很誘人。目前國內(nèi)一年的生豬需求量在6.3億頭,蘊含了9500億元的購買力。陳生認為,這樣一個龐大的市場卻處在個體戶殺價血拼的低水平競爭狀態(tài),這一行業(yè)的大品牌整合時代還沒有到來。“越是被別人忽視的行業(yè),那機會可能就越大。家電行業(yè)產(chǎn)值規(guī)模不及豬肉行業(yè),卻可以誕生許多知名品牌。其實,豬肉行業(yè)同樣也可以。”
雖然已經(jīng)身為“豬肉大王”,但人們對該行業(yè)的觀念卻讓陳生感嘆不已:“和20年前我老媽一個樣。”盡管這樣,但陳生仍很灑脫樂觀,說:“我就是賣我自己的豬肉,讓別人說去吧!而且我早晚要讓世人知道,賣豬肉也能上《福布斯》!”最好的競爭就是搞差異化經(jīng)營
我們這代人以前都沒什么職業(yè)規(guī)劃,不知道自己能做什么。在北大讀書時,我根本沒想過創(chuàng)業(yè)。那時工作包分配,只想著以后當(dāng)個什么官。1984年我大學(xué)畢業(yè)后,給市委書記、市長當(dāng)過三年秘書,但不是寫東西的料,不適合機關(guān)工作。我曾寫一個發(fā)言稿,改了七次才通過。有時寫東西會發(fā)抖,很折磨人,現(xiàn)在想起來都怕,太恐懼了。我感覺江郎才盡,就出來做生意。如今,我早就不寫文章了,只看別人寫。
創(chuàng)業(yè)好比談戀愛。沒結(jié)婚之前,可以多談幾個,然后選一個就忠貞不渝。不要相信一見鐘情,一見鐘情往往見過了就不鐘情。我做了一大堆東西,但基本都是圍著餐桌轉(zhuǎn)。在退休之前不會變。除了餐桌上的東西,別的什么我都不干。房地產(chǎn)不做了,高科技也不做。我的能力只有這么大。我不和有錢人競爭,也不和聰明人競爭。從營銷的角度來說,這就是差異化經(jīng)營。在戰(zhàn)略上基本是這樣,但在戰(zhàn)術(shù)上可能有些微調(diào)。
從上世紀(jì)80年代開始,從企業(yè)到國家的變化太多太快,個人也不可能獨善其身。看到一撥又一撥的民營企業(yè)家“前仆后繼”地英勇就義,我們存活下來的“戰(zhàn)友”感覺很幸運,阿彌陀佛。見證了那么多企業(yè)的生死更替,我已經(jīng)沒什么感覺可怕的。經(jīng)濟危機對別人是“危”,對我們絕對是“機”。任何問題都有解。死不了就有機會。天塌下來,會先砸到高個子,我身高1.68米,不怕,能吃能睡,3分鐘就入睡。
只選擇傳統(tǒng)領(lǐng)域
我其實賣過無數(shù)種東西,包括搞房地產(chǎn)。雖然也做得蠻好的,但我做不過那些更有錢的人。王石、潘石屹等都是石頭級的,我只是雞蛋級的,我如果做房地產(chǎn)不過是“拿雞蛋碰石頭”,干嗎去惹這件事?后來我就不做了。這個世上的聰明人有一大堆。我的年紀(jì)比較大了,不適合搞高科技。所以我就選擇傳統(tǒng)領(lǐng)域,資金不要太多,聰明人都不屑于做的行業(yè)。
我做的“天地壹號”醋飲料,現(xiàn)在是中國市場份額最大的醋飲料,價格比可樂貴5倍。在集團的所有品牌中,“天地壹號”的利潤占大部分,主要市場在廣東,在東莞占35%,在那里有幾千噸。今年大規(guī)模進軍全國。我們已經(jīng)做了10年,人才已經(jīng)培養(yǎng)夠了,北方市場已經(jīng)培育起來。第二名跟我至少差10倍的銷售額,我們的目標(biāo)是一統(tǒng)天下。
去年9月,“天地壹號”進軍大連。我估計大連每月總共能銷售醋飲料五六千箱。我們沒去的時候,那塊地盤完全是別人的。我去了以后,做了大量投入,憑借十多年的醋飲料市場經(jīng)驗,一下子就搶了30%的份額。
對于經(jīng)濟危機,總有一些人亂嚷嚷,人心惶惶。從宏觀層面來講,經(jīng)濟危機會對整個國家有大的影響,假如具體到一個企業(yè)或行業(yè),那就另當(dāng)別論。從“天地壹號”的市場形勢來看,經(jīng)濟危機對我們就沒有影響。即使有,也算是好的影響。“天地壹號”在全國飲料市場的份額還不算大,搶20年也搶不夠。目前,飲料市場至少有5000萬噸,我們只有5萬噸,只不過千分之一而已。中小企業(yè)在全國能占多少份額呢?如果有千分之一恐怕就不得了了。就算經(jīng)濟危機影響千分之十,那么還剩余千分之九百九十,盡管去搶就好了。哪怕?lián)尩角Х种,那也算翻一番了!?/p>
壹號土雞的“雞肋”
在2003年,我們的壹號土雞就進入市場,主要在廣州和東莞,每天銷售1000多只,年出欄300多萬只,存欄100多萬只,在廣州區(qū)域來說,已經(jīng)是很大的量了。2004年,禽流感讓我們虧了幾百萬,我挺高興。本來,我們要花兩三千萬才能把那些中小企業(yè)淘汰,可是一場禽流感就把他們給滅了,我們只不過是傷了,還可以恢復(fù)。長遠來看,危機都是好事。
我們嘗試與餐飲企業(yè)合作,但只有高檔酒店才會有意向。酒店方面一般由大廚、采購人員等“雇傭軍”負責(zé),這里面有個非常不好的現(xiàn)象就是拿回扣。我們作為正規(guī)公司不會縱容這種行業(yè)潛規(guī)則。他們拿不到回扣,就不要或千方百計地找碴兒,我們的生意就不容易做了。我們有60%的雞肉是銷售到酒店,每天都有幾千斤,但發(fā)展得不是很順利。總感覺要和太多的人作斗爭。而且這屬于中間環(huán)節(jié),我們不知道到底是對方要回扣,還是自己的業(yè)務(wù)員在中間賺差價,管理難度很大。雖然我們的質(zhì)量是最好的,但做起來太累了。
做到現(xiàn)在,土雞正準(zhǔn)備收縮。主要原因是我們自己不能控制市場終端。土豬與土雞是兩種不同的模式。每個農(nóng)貿(mào)市場都有二三十檔賣豬肉的,但一般只有兩檔賣雞的。在廣州的任何一家農(nóng)貿(mào)市場,我們想直營賣雞,根本進不去。所有的土雞都只能賣給雞販子,雞販子買我們的11.8元,買別人的8元錢。顧客要壹號土雞,他們會拿別人的來冒充。顧客說吃起來味道和以前不一樣了。我的保姆還有公司副總?cè)ナ袌鲞買到假的,我們沒法解決這個問題,而且對品牌造成非常大的損害。現(xiàn)在的壹號土雞就像個“雞肋”。本來,土雞的利潤不大,雖然現(xiàn)在市場上還在賣,但孵化已經(jīng)撤掉,以后會逐漸停掉。該停的時候就得停。做生意并沒有固定的模式說一定要做什么,但我設(shè)想,有一天還會恢復(fù)這一塊。
把豬肉賣出北大水平
商人做生意,有時候并不是很理智的,并不一定要論證、調(diào)查,分析可行性報告。我們這代創(chuàng)業(yè)者,沒多少人會搞這些,基本上拍拍腦袋就干了。本來大家都認為,小決策應(yīng)該比較感性,大決策應(yīng)該很理性。但是全世界的經(jīng)驗表明,大決策反而比較感性,小決策都比較理性。老板的決策是感性的,經(jīng)理人的決策是理性的。我去賣豬肉,就不是很理性很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策。
在2003年左右,我的北大校友陸步軒賣豬肉被媒體披露后,大家議論紛紛,用嘲諷的語氣對我說,你們北大的同學(xué)竟然去賣豬肉。我聽了不太服氣,也覺得陸步軒賣得有點臭,敗壞我們北大的名氣。當(dāng)時就說,如果我去賣豬肉,一定要賣出北大水平。其實我只是過過嘴癮,隨口說說。
當(dāng)時我們的土雞已經(jīng)上市,我在農(nóng)貿(mào)市場看見賣豬肉的檔口是賣雞的十幾倍,賣的多就說明市場大,而且一頭豬的價格相當(dāng)于一百只雞。于是我就想,說不定以前搞錯了,大的項目沒做,只做了小的,所以就一愣,于是再一看,一長排的豬肉檔什么品牌也沒有,頂多就掛個“放心肉”的牌子。既然沒有品牌,顧客就難以選擇。 這幾個因素交織在一起,讓我覺得,把投資放在養(yǎng)雞方面,可能并不是最佳選擇。既然養(yǎng)豬的市場這么大,但是卻沒有品牌,如果我做品牌豈不是很容易嗎?我把腦袋一拍,上,干定了,肯定行。后來證明蠻好的,不就行了嗎?
在2006年我們已經(jīng)決定上,那時肉價特別低。從農(nóng)村出來的我知道,前一年價格低了,第二年就會上漲。那是很自然的事。價格低的時候趕緊養(yǎng),價格高了就別養(yǎng)了或者少養(yǎng)。開始養(yǎng)豬的時候我就預(yù)見到2007、2008年豬肉會飛漲。因為很多人都把母豬處理掉了。你想兩三塊錢一斤的豬肉讓豬農(nóng)怎么活啊。所以我想,2006年飼養(yǎng),2007年出欄,不是剛好嗎?事實證明我對了。
在我們的檔口,有專門的標(biāo)志:壹號土豬,顧客一看就知道。在廣州現(xiàn)在有100多家店,每個星期都有新開的店。所有的店都由公司租賃檔口、辦證,讓員工承包,一斤肉賣14元,按照公司規(guī)定的價格賣,最高價格為一斤29元。
養(yǎng)豬行業(yè)的門檻是比較低的,甚至可以說沒有門檻。原來“公司+農(nóng)戶”的模式在以后逐漸會有變化。現(xiàn)在的我們具有宏觀的戰(zhàn)略性優(yōu)勢、決定性優(yōu)勢,下一步我們要發(fā)展微觀、綜合性的優(yōu)勢。我們在土豬這方面屬于第一個吃螃蟹的人,但是會有更多的人跟著來吃了,怎么辦?現(xiàn)在我們在搞內(nèi)部培訓(xùn),幾乎天天都在培訓(xùn),爭取不斷改善。我們的服務(wù),品種改良等,不斷在完善,盡量把豬喂得更好。當(dāng)別人跟來的時候,就與我有了差距,我們的服務(wù)、品種、供應(yīng)鏈等,別人不容易跟。
我們現(xiàn)在有專門的試驗場,爭取讓味道更加鮮美。比如說養(yǎng)到多少天肉質(zhì)最佳,各個方面都在完善。當(dāng)別人走到我今天的地步,我已經(jīng)上了一個臺階,所以有點“跟我者死”的味道。也許會有后來者居上,但我會按照自己的戰(zhàn)略往前走。
土豬在2007年1月開始做,才發(fā)展了兩年,就遠遠超過了養(yǎng)雞的利潤。這一塊所有的環(huán)節(jié)我都能管理。如今我已經(jīng)把視頻系統(tǒng)應(yīng)用到整條產(chǎn)業(yè)鏈,從飼養(yǎng)到屠宰、檔口的每個環(huán)節(jié),在辦公室里隨時都可以監(jiān)控。
土豬也與餐飲企業(yè)合作,但重點并不在這里,我們主要是直營。只要開個檔口,一天就能買100多斤,但一個餐館卻未必可以,另外還要配送,很麻煩,成本方面偏高,因為廣州塞車實在太嚴(yán)重。酒店這塊不作為主要的,但以后應(yīng)該會更重視。由于人力有限,錢也有限,車也有限,那么就盡量做最重要的,“我們把最大的、好吃的先吃了”。
廣州的豬肉市場有100多億,我只占20%~30%。2009年是瘋狂擴張之年。第一,我們沒有負債;第二,所有的產(chǎn)品都具備擴張的前提;第三,當(dāng)前的環(huán)境對我們是個機遇。
2009年我們公司的春節(jié)晚會主題就是:冬天里的一把火。我們要狠狠地?zé)话选=?jīng)濟危機關(guān)我什么事,我們面前還有大片處女地。
我有個同學(xué)是某大品牌電腦的經(jīng)銷商,我對他說,一頭豬利潤相當(dāng)于賣三五臺電腦的利潤,所以我賣一頭豬好過你賣一臺電腦。我的技術(shù)含量比你還高呢!你賣的電腦是東莞生產(chǎn)的,技術(shù)是中國臺灣的,是INTEL的,你也只是個“倒?fàn)?rdquo;。
我親自去柜臺賣過豬肉。雖然賣過很多東西,但我覺得最難賣的是豬肉,我從來從發(fā)現(xiàn)還有比豬肉更復(fù)雜的東西。一臺電腦的定價說多少錢就多少錢,而一頭豬可以分解成28個種類的產(chǎn)品。分出的種類不同,質(zhì)量和價格也都不一樣。我們要在最佳的品質(zhì)下達到最佳的效益。如果按照排列組合的方法來,不知道有多少萬種分法?而具體的分法,在教科書中并沒有,有點像木匠活,甚至有藝術(shù)家的味道。我進行過走訪,在天河五山有一對公婆(夫妻),他們賣豬肉有10多年了,但同樣一頭豬,兩公婆分出來的利潤至少要差50元錢。
再比如制作臘腸,里面有肥有瘦。一種是80%的瘦肉和20%的肥肉,另一種是70%的瘦肉和30%的肥肉。大家都認為是三七比例的好吃。再比如同樣是切瘦肉給顧客,如果是一位靚女,我就會留3%的肥肉給她,可以賣26元/斤。如果多了,她要保持身材,就會嫌肥,會要求剔出去,那點肥肉就變成碎肉,8毛錢一斤,可是如果把它留在肥肉上,就能賣7元/斤。刀的輕重,鋒利與否,手感差異等,都有很多技術(shù)含量,包括天賦。在這方面,我們也有專門的培訓(xùn)。
有時別人問我是干什么的,我開玩笑說,搞生物的,豬不就是生物嘛!
傳統(tǒng)行業(yè)急不來
傳統(tǒng)行業(yè)急不來。我研究了12個大企業(yè),包括沃爾瑪、KFC、麥當(dāng)勞等,打基礎(chǔ)至少都要15年。急了就死得快。企業(yè)文化的形成、商業(yè)模式的完善、外界的認同等,有時感覺像排隊(就像當(dāng)教授,前面的人不退,后面的人難成大牌)。食品行業(yè)也差不多。前面的人被淘汰了,就輪到我們了,我們就有機會了。我們的員工,研究生每年的收入都有十萬八萬,賣豬肉賣成老大,也挺有自豪感。我希望可以做得更好,讓兄弟姐妹們的生活過得滋潤一些。
回頭來看,我的產(chǎn)品都不是紅海里的東西,屬于藍海。最好的競爭就是避開競爭,搞差異化經(jīng)營。我不做那些毛利很低的生意,太辛苦了,我何必去摻和呢?我不惹比我有錢的人,也不惹比我聰明的人,不和他們競爭。惹不起,我躲得起。
在傳統(tǒng)的觀念中,對于賣豬肉還有很多偏見。我們這個行業(yè)長期被很多人誤解。我們的一個刀手,他的父親出了車禍,去世前拉著兒子的手說,“你造的孽,我來受了。兒啊,不要再殺生了。”后來我制作了宣傳單,專門為他們開脫。你看,我不僅要負責(zé)人間的事,還要安排天堂的事。“其實你們不是下地獄,你們是上天堂。殺了豬,豬肉被吃了就轉(zhuǎn)變成人肉,豬就升華了。它要感謝你們。它原來是畜生,現(xiàn)在變成人了。你們殺豬以后就上天堂了。”現(xiàn)在愿意賣豬肉的越來越多。哈哈!