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2009年初，中糧集團董事長寧高寧提出“打造全產(chǎn)業(yè)鏈”構(gòu)想，進入年尾，這一構(gòu)想得以實施。臨近歲末，“中糧產(chǎn)業(yè)鏈”廣告先是在北京地鐵亮相，繼而大面積登陸平面媒體和電視媒體，大有憑“全產(chǎn)業(yè)鏈”概念坐地而起的架勢。之后，相關(guān)的報道和評論不絕于耳，贊譽之詞一時鋪天蓋地。
令人眼花繚亂的中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”
中糧集團成立于1952年，當(dāng)時的主業(yè)是做糧油食品進出口貿(mào)易。1992年，中糧開始由一家傳統(tǒng)的外貿(mào)進出口企業(yè)向多元化公司轉(zhuǎn)型，之后逐漸發(fā)展成為國內(nèi)最大的糧食貿(mào)易商、最大的食用油生產(chǎn)商和最大的面粉生產(chǎn)企業(yè)。而今的中糧，已經(jīng)成為一家橫跨糧、油、食品、飲料、酒店、房地產(chǎn)等“十大產(chǎn)業(yè)”的大型央企。過于龐雜的企業(yè)架構(gòu)，迫使集團董事長寧高寧不得不對中糧的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理形態(tài)、企業(yè)資源進行思考，并以打造中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”為突破口，對身如巨象般的中糧，進行一場“傷筋動骨”的大改造。
通過中糧近期推出的廣告可以了解到，所謂的中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”，是指以消費者為導(dǎo)向，控制“從田間到餐桌”需要經(jīng)過的每一個環(huán)節(jié)，并通過系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，為消費者奉獻(xiàn)安全放心、營養(yǎng)健康的食品，最終在產(chǎn)業(yè)與市場上獲得關(guān)鍵的話語權(quán)、定價權(quán)和銷售主導(dǎo)權(quán)。
為了盡快實現(xiàn)寧高寧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，從2009年初，中糧開始擺脫過去的穩(wěn)健做派，揮斥資本攻城略地，先后進行了一系列大手筆的兼并收購。
2009年2月，正式接管陷入破產(chǎn)的五谷道場，踏進方便面市場；2009年3月，投資177億元建設(shè)生豬產(chǎn)業(yè)鏈；2009年4月，洽購陜西西鳳，進軍白酒業(yè)；2009年4月，投資40億元在北方建糧油基地；2009年5月，借款5億元整合豐原生化，踏進生物工程領(lǐng)域；2009年6月，推出自有品牌“悅活”果汁；2009年6月，出手20億元助推新疆林果業(yè)，計劃打造一個類似于徐福記一樣的休閑糖果業(yè)務(wù)；2009年7月，聯(lián)合厚樸基金收購蒙牛20%股權(quán)；2009年12月23日，出資1.94億元收購?fù)赓Y在華合資企業(yè)萬威客食品有限公司100%股權(quán)。
2009年，中糧還一改以往躲在“深閨”不露面的“糧商”形象，走到傳播第一線，把相當(dāng)多的資源投放在了品牌塑造、形象宣傳和終端推廣上。
從2009年上半年開始，推廣“中糧集團”品牌的廣告扎堆鋪上全國各種大眾媒體，從電視臺到報紙雜志，以及路邊的公交車站，甚至給東方衛(wèi)視《舞林大會》這樣的娛樂節(jié)目冠名。在一波接一波的廣告和宣傳助推下，中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”概念逐漸被公眾所知曉。與此同時，中糧還以高級贊助商身份，贊助2010年上海世博會，把傳播觸角伸展到了國際舞臺。
其后，為自立果汁品牌，一直與可口可樂合資生產(chǎn)飲料的中糧集團索性“單飛”，推出了自己的“悅活”果汁。也許是為了節(jié)省市場開拓費用，中糧在開心網(wǎng)策劃了一個“悅活種植大賽”大型推廣活動，在活動開始的前兩天，“悅活種植大賽”公告的點擊量就達(dá)到了182萬，榨取的虛擬果汁超過了550萬瓶，在開心網(wǎng)打響了“悅活”品牌。
目前，中糧集團成為擁有中糧糧油、中國糧油、中國食品、地產(chǎn)酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧肉食、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融十大業(yè)務(wù)板塊，擁有中國食品、中糧控股兩家香港上市公司，中糧屯河、中糧地產(chǎn)、豐原生化三家內(nèi)地上市公司的多元化產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商。
時下，從食用油到大米、白面、蜂蜜、酒類、糖果、飲料、方便面……中糧的攤子可謂是鋪得滿滿當(dāng)當(dāng)，不放過任何一個能夠滲入到食品產(chǎn)業(yè)甚至地產(chǎn)、金融的每個犄角旮旯。今日中糧，可謂是“兒孫滿堂，其樂融融”，其產(chǎn)值早已邁入“千億家族”行列。從1994年至今，中糧已連續(xù)十五年位列《財富》世界500強之列。
中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”缺乏支撐點
軍人出身的寧高寧，卻有著幾分書生氣，喜歡讀書寫文章，且時以精彩言論示人。進入企業(yè)界后，寧高寧以擅長并購與整合著稱，被譽為“資本操盤高手”，在華潤執(zhí)業(yè)多年，曾在中國啤酒業(yè)呼風(fēng)喚雨，掀起一浪接一浪并購高潮，為華潤雪花啤酒成為國內(nèi)啤酒業(yè)第一大品牌奠定了基礎(chǔ)。
2004年，寧高寧突然從央企華潤空降到央企中糧。面對一個擁有幾十個業(yè)務(wù)單元的龐大國企，當(dāng)時的寧高寧重任在肩，接掌中糧后面臨極大的挑戰(zhàn)與壓力，蓋因此央企并非彼央企，中糧集團的企業(yè)形態(tài)，要比華潤復(fù)雜得多。在中糧的幾年潛行中，寧高寧開始重新謀劃中糧的未來。2006年，他提出了“有限相關(guān)多元化”和“業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”戰(zhàn)略，應(yīng)該說為今天全面展開他的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，做好了前期鋪墊。
中國加入世貿(mào)組織后，市場全面放開，國際糧食巨頭逐步蠶食中國農(nóng)產(chǎn)品市場。面對實力強大的跨國巨頭，單兵作戰(zhàn)、實力單薄的國內(nèi)糧食企業(yè)無力反攻，大多只得選擇“被兼并”或“破產(chǎn)”的命運，僅剩下中糧和中儲糧等為數(shù)不多的幾家糧食集團。
在國際糧食領(lǐng)域，全產(chǎn)業(yè)鏈模式并非新生事物。國際知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·達(dá)孚等跨國糧商均采用全產(chǎn)業(yè)鏈模式，從種植-物流-貿(mào)易，幾乎是全鏈條覆蓋。“這是一種比較成熟、也比較有效的商業(yè)模式，對中糧而言，可師夷之長。”寧高寧這樣評價。不過，寧高寧構(gòu)筑的中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”，似乎并不滿足于跨國糧商的既成模式。
對于想通過構(gòu)筑“全產(chǎn)業(yè)鏈”進一步做大的中糧而言，要想迅速壯大企業(yè)規(guī)模，占領(lǐng)更廣泛的市場，贏得更多消費者的認(rèn)同，塑造品牌、打響品牌，就顯得非常重要迫切。而這一點，恰恰是中糧的短板。
到目前為止，中糧集團雖然已擁有福臨門、金帝、長城等一些產(chǎn)品品牌，但從總體上看，因中糧集團長期扮演著食品企業(yè)原材料供應(yīng)商的單一角色，難于直接面對終端消費者。再看中糧集團的品牌影響力，其下游品牌的建設(shè)也是乏善可陳，產(chǎn)品品牌孤立分散，沒有形成整體合力。即便是被中糧視為旗艦品牌的食用油品牌福臨門，其市場影響力也遠(yuǎn)沒有想象中的那么強大。數(shù)據(jù)顯示，2008年“福臨門”的市場占有率僅為10%左右。
大品牌對消費者的影響力，對整個產(chǎn)業(yè)鏈條的驅(qū)動力不言而喻。
建設(shè)大品牌，擁有具備影響力的產(chǎn)品品牌，以及通過并購?fù)苿悠髽I(yè)綜合競爭力的提升，就成為寧高寧和他領(lǐng)導(dǎo)下的中糧所面對的并需盡快解決的重大課題。
也許是基于這樣的考慮，我們就看到了中糧在2009年所進行的一系列令人眼花繚亂的兼并收購和品牌推廣宣傳的大動作。
“全產(chǎn)業(yè)鏈”并非全能
平心而論，我們并不懷疑中糧集團的實力，對其打造中國式“全產(chǎn)業(yè)鏈”食品巨頭的構(gòu)想也深表欽佩。然而，在一片看似繁榮和各方喝彩之下，中糧或許應(yīng)該有更多冷靜的思考。對這條全面張開、投資巨大的綿長產(chǎn)業(yè)鏈條，于中糧和寧高寧而言，都是一次全新的考驗�？梢哉f，大幕才剛剛開啟。財大氣粗的央企中糧，要打造全面市場化的“全產(chǎn)業(yè)鏈”，并非是一件容易的事。
一、原有的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢能否充分利用、協(xié)同作戰(zhàn)
對于中糧而言，多產(chǎn)業(yè)鏈的整合和運營是一項龐大而復(fù)雜的工程。“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式需要各大產(chǎn)業(yè)鏈條實現(xiàn)均衡發(fā)展，不能此強彼弱、分化明顯，需要在從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費品，包括種植、采購、貿(mào)易和物流、食品原料和飼料生產(chǎn)、養(yǎng)殖與肉類加工、食品加工、食品營銷等多個環(huán)節(jié)融合并均衡發(fā)展，再通過對全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，形成強大的整體競爭力。否則，各業(yè)務(wù)鏈條之間的協(xié)同作用只會是“雷聲大雨點小”，甚至形成“孤島效應(yīng)”，損耗資源。寧高寧自己也坦言，“發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈最大的困難就在于產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜接。目前的狀況下，有些產(chǎn)業(yè)鏈之間的確還沒有達(dá)到匹配融合的程度。”
戰(zhàn)線過長，既是中糧的一個優(yōu)勢，也是劣勢。當(dāng)年的史玉柱，只因為產(chǎn)品戰(zhàn)線拉得過長，資金鏈一斷，企業(yè)幾乎是在一夜之間便銷聲匿跡。如今的中糧，拉長的不僅僅是產(chǎn)品線，還有更復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)線，其經(jīng)營系統(tǒng)風(fēng)險要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)初的史玉柱。
二、集團品牌與子品牌之間的低關(guān)聯(lián)度如何解決
中糧的意圖很明顯，通過集中火力來塑造“中糧集團”這個母品牌，并企圖以“中糧集團”品牌的強大背書和美譽度，以及消費者“愛屋及烏”的消費心理，來輻射并帶動子品牌們在全國各地的銷售，進而整體推動產(chǎn)業(yè)鏈條的形成。
背書品牌管理模式，對品牌管理能力要求很高。一是集團品牌推廣的資源投入要很大，如果企業(yè)沒有足夠?qū)嵙εc管理能力，很難做到各子品牌齊頭并進、百花爭艷；二是集團品牌背書的“雙刃劍”效應(yīng)明顯。“全產(chǎn)業(yè)鏈”既能“一榮皆榮”，也會“一損皆損”，使品牌經(jīng)營管理的未知風(fēng)險加大。食品產(chǎn)業(yè)鏈條本身比較脆弱，事關(guān)國計民生，一旦聯(lián)系在一起，如果一個品牌、一個單元出現(xiàn)問題，必然“株連”全局，連帶損害母品牌及其他品牌，一旦產(chǎn)生“多米諾骨牌”效應(yīng)，企業(yè)將難以應(yīng)對。
肯德基、必勝客和墨西哥快餐雖同屬百事可樂公司，但百事卻采用了獨立品牌管理模式，不允許三品牌在傳播中使用百事這個母品牌，以保持各自獨立、相安無事。因此有專家建議，在中糧集團的眾多品牌中如金帝巧克力，更適合采用獨立品牌管理模式，這對業(yè)已形成的知名品牌的未來發(fā)展或大有助力。
三、集團內(nèi)部管理能否跟上“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
大的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略框架確定后，現(xiàn)有的企業(yè)決策、經(jīng)營管理、文化理念等各個子系統(tǒng)能否很好融合？現(xiàn)有的中糧戰(zhàn)略模式，是綿長縱向型全產(chǎn)業(yè)鏈條，企業(yè)必須同時能夠經(jīng)受住兩個重大挑戰(zhàn)：一是整個管理系統(tǒng)的市場化運營能力強弱如何；二是“多所有制模式”之下企業(yè)文化力融合度如何。
以中糧投資蒙牛為例，其背后閃現(xiàn)出的“多所有制模式”，最終是否有利于中糧和蒙牛今后的發(fā)展？寧高寧與牛根生都是強勢企業(yè)家，性格、特質(zhì)相差迥異，強勢人物一起共事，能否實現(xiàn)1+1＞2的效果？中糧是央企，蒙牛是民企，雙方如何磨合、消弭或者協(xié)調(diào)企業(yè)風(fēng)格與團隊文化上的巨大差異？這將是這場“國民戀”能否開花結(jié)果的關(guān)鍵所在。
有人評論說，中糧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”，充其量只能說是一個捆綁式的“國有航空母艦”，并不是具有強勢品牌優(yōu)勢和影響力的偉大企業(yè)，真正強大的企業(yè)只有品牌，應(yīng)將非核心業(yè)務(wù)以貼牌模式外包出去。所以，寧高寧所倡導(dǎo)的“從田園到餐桌”這種“豪氣得有點虛胖”的“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式，其未來走勢充滿太多變數(shù)。
我們不是一味質(zhì)疑央企中糧現(xiàn)有的管理盈利能力，也不是不看好中糧集團的未來發(fā)展趨勢。寧高寧在全面啟動中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后，一定要多方掂量、冷靜思考，謹(jǐn)防“大企業(yè)病”同步附體——過度擴張產(chǎn)品線和延伸品牌，可能會造成下游品牌在營銷、渠道、物流、服務(wù)等各方面的短板驟然增多。寧高寧的中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略才剛剛開始推進，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率就開始大幅提升，這雖然不是一個危險信號，也不是一個什么好兆頭。
多子多孫，并非多福。“全產(chǎn)業(yè)鏈”也好，多品牌也罷，企業(yè)在進行產(chǎn)業(yè)整合與產(chǎn)能擴張時要謹(jǐn)記：戰(zhàn)線過長，其實就蘊涵著風(fēng)險！
