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成年公豬從拖拉機(jī)拖車上驅(qū)趕下來，進(jìn)入一片寬闊的水泥豬欄當(dāng)中，這里最多可存放1.5萬頭豬，平均停留4小時(shí)，聚集時(shí)可形成一片粉色的海洋。生豬身上標(biāo)記有精密的安全追蹤系統(tǒng)，美國(guó)相關(guān)監(jiān)管人員會(huì)不時(shí)到場(chǎng)監(jiān)督。為了讓豬死時(shí)的痛苦感降至最低，豬被一頭頭地引入四個(gè)二氧化碳窒息氣室中，每次為7頭豬。如此殺豬造成的外傷最少，豬死亡時(shí)沒有應(yīng)激反應(yīng)，不會(huì)肌肉緊張，肉質(zhì)更嫩。 隨后，鐵鉤穿過豬蹄將豬懸掛至上方的軌道，進(jìn)入一個(gè)悶熱、充滿血腥味的地方。豬的頸部血管被割開，血水被收集。胴體則浸入熱水，然后進(jìn)入串聯(lián)隧道式打毛機(jī)被短棍反復(fù)刮打，用火焰燒燎，除去被毛。胴體隨即進(jìn)入漫長(zhǎng)的解構(gòu)生產(chǎn)線：頭車間、腸衣車間、腌制車間等不一而足。
車間上方有觀察通道。站在這里你可以看到下方傳送帶繞成的迷宮，以及傳送帶旁揮舞刀具的工人。一批被分割的胴體被傳送到各方。一條線上的工人割下里脊，另一條線上的工人則割下肋排，豬腩和豬皮亦被切割丟棄在對(duì)應(yīng)的傳送帶上。
沒有任何人的手會(huì)觸碰到豬肉。那些操作刀具的工人身穿腹部護(hù)甲和鋼網(wǎng)手套，其余的人穿著齊膝的塑料外套，頭戴安全頭盔及耳罩，發(fā)網(wǎng)遮住部分面部，雙手則包裹著塑膠手套。車間里充斥著傳送帶發(fā)出的“嗒嗒”轟隆聲，以及叉車挪動(dòng)重物發(fā)出的“嗶嘩”聲。所有部位都會(huì)得到徹底利用——豬血賣給化妝品公司，腸體、胰臟和垂體腺可作藥用，不吃的部位則成為狗糧。
全球最大豬肉加工企業(yè)史密斯菲爾德（史密斯菲爾德 Foods Inc.）董事長(zhǎng)約瑟夫·W·盧特爾三世(Joseph W. Luter III)則是這家工廠的主人。盧特爾三世所制造的壯觀的場(chǎng)景曾令雙匯集團(tuán)董事長(zhǎng)萬隆感慨萬分。早在七八年前，萬隆就曾親自拜訪過盧特爾三世——后者被萬隆稱為“老盧”。“我和老盧關(guān)系很好，去過他兩個(gè)家。一個(gè)在弗吉尼亞州，另一個(gè)在紐約的公寓。他對(duì)我很了解，不了解這個(gè)事也不會(huì)這么順利。”萬隆對(duì)我說。這時(shí)天色有些微暗，天空正下著雷陣雨。長(zhǎng)長(zhǎng)的辦工桌把萬隆圍在中間，桌上放著毛巾和手表，一杯白開水和一杯淡的看不出顏色的淡茶。萬隆在那張白紙上寫寫畫畫。一分鐘后，萬隆摘下老花眼鏡開口說，“我們開始吧。我哪個(gè)地方說的不清楚，咱們兩個(gè)可以討論。”我面對(duì)面坐在距離萬隆足有5米的長(zhǎng)沙發(fā)中央。73歲的萬隆右邊額頭下方的老年斑尤為明顯，頭發(fā)稀疏，頭頂已經(jīng)整個(gè)露了出來。
眼下正是萬隆時(shí)刻。然而，采訪他卻并非易事。采訪最初安排在6月4日下午三點(diǎn)半。不過在當(dāng)天早上，我卻接到雙匯方面匆忙打來的電話。對(duì)方告知我：“你可以買回家的車票了。”變故的緣由是，來自美國(guó)的律師團(tuán)隊(duì)警告稱如果媒體鋪天蓋地的報(bào)道持續(xù)下去，他們將難以控制一些風(fēng)險(xiǎn)，而這可能導(dǎo)致收購(gòu)案最終失敗。
我為這場(chǎng)毫無征兆的爽約而憤懣異常——從北京匆忙趕來的兩位攝影師正背著與自己身高大小相當(dāng)?shù)钠鞑陌s赴漯河，此刻他們正在火車上。我只好在雙匯總部大樓內(nèi)面紅耳赤地爭(zhēng)辯，發(fā)泄著不滿。中午的時(shí)候，我從九樓窗戶窺見到一個(gè)中等身材穿著干凈襯衫正在圍繞花壇散步的禿頂老頭——他正是萬隆，世界上最有權(quán)勢(shì)的屠夫。
事實(shí)上，萬隆被“人為”地隔絕在一個(gè)媒體無法觸碰的禁區(qū)里。這個(gè)時(shí)候想為他拍張散步時(shí)的照片已是難事。兩位攝影師肩扛著笨重的器材包狂奔至樓下。站在遠(yuǎn)處剛剛按下幾次快門便被門衛(wèi)阻止。經(jīng)驗(yàn)豐富的門衛(wèi)恰如其分的卡在鏡頭與萬隆之間，攝影師拍下的照片上只有門衛(wèi)緊張憤怒的表情。
隨后數(shù)日我只能絕望地打打電話，在酒店里等待奇跡的發(fā)生。酒店周圍均是低矮破敗的居民區(qū)、雜貨店及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，由這里走上幾個(gè)街區(qū)，有一條名為叫牛行街的街道。80年前，這條不足一公里的馬路兩側(cè)密布著140多家牛行和肉鋪，正是它造就了這座貧窮小城少有的短暫繁榮。萬隆則接踵而至開創(chuàng)了冷鮮肉和冷鮮肉專賣店模式，并將工業(yè)文明的標(biāo)準(zhǔn)化引入了中國(guó)屠宰業(yè)——大到技術(shù)的更新，小到車間工人如何清洗指甲等。作為漯河經(jīng)濟(jì)命脈的主宰者，萬隆為這座城市貢獻(xiàn)了40%的稅收，其肉類出口占全省的97%，占整個(gè)中國(guó)的25%。
幾天后的一個(gè)清晨，8點(diǎn)整。我從帶著煙塵味、燥熱的空氣中醒來，電話頻頻響起。對(duì)方是一個(gè)講著河南話的老頭，語(yǔ)速很慢地說：“我是萬隆，下午五點(diǎn)你過來。” 見面時(shí)，我向他抱怨起屢屢被拒的經(jīng)歷，萬隆則寬慰我說：“我喜歡會(huì)堅(jiān)持的人。”他對(duì)下屬的做法提出批評(píng)，理由是 “既然都來了，為什么不見見？”
正當(dāng)外界以驚人篇幅討論史密斯菲爾德與雙匯這場(chǎng)閃婚之時(shí)，萬隆并未如外界猜測(cè)的那樣呆在美國(guó)弗吉尼亞或紐約的某個(gè)豪華酒店套間，而是呆在漯河一棟18層地標(biāo)式的橢圓體建筑內(nèi)。這棟名為雙匯大廈的大樓看上去頗為陳舊，最醒目的當(dāng)屬裙樓上方一排三米多高的紅色大字：“中國(guó)最大的肉類加工企業(yè)”。如果不出意外“中國(guó)”二字可能很快將會(huì)被替換為“全球”。依照萬隆的預(yù)計(jì)，時(shí)間最快就在兩個(gè)月后。
幾天前，萬隆干了一件大事。他宣布總部位于香港的雙匯國(guó)際控股有限公司將以約71億美元收購(gòu)史密斯菲爾德，若無意外，這將成為中國(guó)企業(yè)對(duì)美國(guó)公司最大一宗收購(gòu)案。以下數(shù)字或能直觀說明這場(chǎng)并購(gòu)案的影響力。2012年，雙匯生豬屠宰量接近1500萬頭，史密斯菲爾德的屠宰量為2800萬頭。合并后，兩家公司合計(jì)年生豬屠宰量約為4300萬頭。這些豬連接起來可繞地球一圈半。
伊利諾伊大學(xué)動(dòng)物科學(xué)系教授麥克·艾利斯（ Mike Ellis）曾在國(guó)內(nèi)豬肉論壇上屢屢提及的一個(gè)問題——“全世界在未來20年豬肉的人均消費(fèi)量將增加，主要在發(fā)展中國(guó)家特別是亞洲豬肉的消費(fèi)量將增加，這就需要增加豬肉的生產(chǎn)量。誰將生產(chǎn)這些豬肉?”現(xiàn)在的萬隆顯然是這一問題的最佳回答者。
豬肉行業(yè)的整合邏輯并不新鮮，如同30年前汽車行業(yè)的全球整合那樣，過去幾年幾大糧商亦屢屢出手，例如Cargill并購(gòu)AWB，ADM并購(gòu)GrainCorp，Marubeni并購(gòu)Gavilon�，F(xiàn)在糧食過后則輪到了緊俏的動(dòng)物蛋白——豬肉。
萬隆則是這一切的主宰者。在其辦公室的過道內(nèi)，有一尊手舞指揮棒的青銅雕像，雕像的贈(zèng)送者是歐洲最大的動(dòng)物肉類、腸衣和副產(chǎn)品專業(yè)生產(chǎn)商泰威遜（Teeuwissen）全球總裁塔拉巴尼·拉哈姆（Jalal Laham）。雕像的背后，拉哈姆極其謙恭的寫道：“尊敬您的為人與成就，您的朋友。”
萬隆向我聊起最近的生活。面對(duì)71億美元的大交易，他依然按照近30年的作息時(shí)間表規(guī)律運(yùn)轉(zhuǎn)。每天七點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)起床，然后步行到馬路對(duì)面的工廠瞧瞧。八點(diǎn)鐘，他會(huì)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室里開始一天的工作。三餐過后，他會(huì)在辦公樓下散步約半小時(shí)，每天走上一萬步。談及至此，萬隆從腰間取下了隨身帶的計(jì)步器，伸向我。“我今天已經(jīng)走了7400步了，每天一萬步，不少于一萬步。刮風(fēng)下雨照樣走，下大雪也一樣，打著傘走。雨雪太大，我就在樓前的雨棚底下走。”
每晚8點(diǎn)下班回家后，萬隆會(huì)花半個(gè)小時(shí)看當(dāng)天全球媒體對(duì)雙匯的報(bào)道或批閱文件。當(dāng)下的工作格外辛苦，秘書每天為其打印的資料通常厚達(dá)15厘米。為了方便閱讀，這些資料均被以2號(hào)字打印。萬隆坦言自己已習(xí)慣苦行僧般的生活。 他吃的也簡(jiǎn)單。“我喜歡吃蔬菜。豬肉也很喜歡。牛奶、酸奶我是每天要喝的。”萬隆對(duì)我說。
萬隆的辦公桌背后是一幅普通的世界地圖，迎面則擺放著顯示五個(gè)國(guó)家時(shí)間的電子鐘。辦公室內(nèi)沒有書架——坦白地講一本書看不到。辦公室一角的衣架上掛著兩頂帽子，一頂是暗紅色的年輕人常戴的普通運(yùn)動(dòng)帽，另一頂則是棕色圓形禮帽。除了左側(cè)墻壁上張貼著4米寬的《2001—2011年雙匯集團(tuán)生豬采購(gòu)量、價(jià)及回收價(jià)走勢(shì)圖》外，整個(gè)辦公室內(nèi)最為搶眼的就是二十余件材質(zhì)造型各異的工藝品豬，最昂貴當(dāng)屬一件銅質(zhì)標(biāo)牌為linda egle的青銅豬。
談及收購(gòu)，他若無其事地說:“我并沒覺得這是多大的事兒。加工、檢驗(yàn)、新產(chǎn)品開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)都是我們優(yōu)勢(shì)的地方。我的網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在別說支撐我500億銷售規(guī)模，1000億我也能支撐。”他的豪氣源于“此次并購(gòu)實(shí)際上是全球最大豬肉消費(fèi)市場(chǎng)同全球最大的豬肉生產(chǎn)企業(yè)的合作” 。
對(duì)于這場(chǎng)豬肉大戰(zhàn)，萬隆早有預(yù)謀。七年前，他與盧特爾三世在紐約曼哈頓家中有過一次會(huì)面。 “我們一共見過三次。” 萬隆對(duì)我說。不過，盧特爾三世并未來過雙匯。
萬隆透露首次會(huì)面時(shí)，他曾與盧特爾談及股權(quán)合作。盧特爾的答復(fù)是“歡迎投資，但比例不能超過20%”。這次試探讓萬看到兩家公司深度合作的可能性，但20%的股權(quán)投資上限并不符合萬隆的胃口。 “我心想，這也太少了吧，沒意思啊。”萬隆說。此事就如此擱置下來。萬隆當(dāng)時(shí)即有出海投資的打算。“但是究竟出去拿誰，我們考察了不少企業(yè)。”萬隆說，“這是個(gè)重要的選擇。要是拿個(gè)破爛不堪的企業(yè)，會(huì)很便宜，但沒有價(jià)值。”
深思熟慮之下，萬隆認(rèn)定史密斯菲爾德是最理想的收購(gòu)對(duì)象。理由是 “它既是殺豬的，又是全球最大的，技術(shù)和產(chǎn)品跟我們幾乎一樣。有屠宰，又有肉制品，從上到下產(chǎn)業(yè)鏈很完整，還有擴(kuò)大出口的空間。” 但收購(gòu)并非小打小鬧，心思縝密的萬隆想了很久。為此，他曾錯(cuò)失機(jī)會(huì)窗——2008年國(guó)際金融危機(jī)時(shí)，史密斯菲爾德股價(jià)最低時(shí)只有7美元，幾乎只有此次收購(gòu)價(jià)格的五分之一，但遺憾的是萬隆并未出手，事后他追悔莫及。
并購(gòu)的想法最終被敏銳的華爾街銀行家們所捕獲，后者對(duì)最終達(dá)成收購(gòu)協(xié)議起到了重要推動(dòng)作用，比如摩根士丹利（MorganStanley）。“這些銀行太厲害了。” 萬隆感慨地說。
這項(xiàng)交易正朝著最后的交割日逼近，萬隆坦言已做好了管理美國(guó)公司的準(zhǔn)備。他承諾保持史密斯菲爾德的運(yùn)營(yíng)不變、管理層不變、品牌不變、總部不變，承諾不裁減員工、不關(guān)閉工廠，并將與美國(guó)的生產(chǎn)商、供應(yīng)商、農(nóng)場(chǎng)繼續(xù)合作。面對(duì)如此豐厚的條件，史密斯菲爾德執(zhí)行總裁拉瑞·波普(Larry Pope)稱 “這是一項(xiàng)完美的交易”。“這個(gè)承諾是促使這項(xiàng)交易實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。”史密斯菲爾德負(fù)責(zé)此事的美國(guó)公關(guān)公司Joele Frank總監(jiān)艾琳·庫(kù)爾茨（Erin Kurtz）對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。
“要讓它一年一個(gè)樣，不一定讓它發(fā)展很快，但是每年都要有增長(zhǎng)，即使增長(zhǎng)速度達(dá)不到10%，也要有5%以上。”萬隆掰著手指頭開始計(jì)算5%的增長(zhǎng)能折合成多少人民幣。他的另一個(gè)計(jì)劃是收購(gòu)一旦完成，雙匯將在香港開設(shè)“環(huán)球貿(mào)易公司”，以此拉動(dòng)其美國(guó)以外的市場(chǎng)出口。“憑我現(xiàn)在的實(shí)力，我完全可以帶動(dòng)它的全球貿(mào)易。國(guó)內(nèi)的貿(mào)易它自己來，國(guó)外的就由我來搞。優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)雙贏，加速境外擴(kuò)張，收購(gòu)就是基于這么一個(gè)思路。”萬隆很自信。
萬隆認(rèn)為史密斯菲爾德的癥結(jié)在于出口產(chǎn)能并未完全發(fā)揮。而雙匯目前已經(jīng)進(jìn)入日本、香港等地，俄羅斯、韓國(guó)、臺(tái)灣及東南亞地區(qū)已是其下一個(gè)目標(biāo)。“它牌子很響，進(jìn)入新市場(chǎng)其實(shí)很簡(jiǎn)單。”萬隆說。但史密斯菲爾德并不會(huì)出現(xiàn)在中國(guó)大陸的超市貨架上——萬隆不希望兩家公司左右互搏。“至少暫時(shí)沒有這個(gè)計(jì)劃。”萬隆說。
十年前，你很難想象雙匯會(huì)成為史密斯菲爾德的買主。2002年，雙匯集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入僅為后者的八分之一左右。10年后，其規(guī)模比已縮至約二分之一。過去十年，中國(guó)對(duì)外并購(gòu)最熱門的行業(yè)是能源和電力，占41%的市場(chǎng)份額，而消費(fèi)品行業(yè)僅占4%的市場(chǎng)份額。普華永道數(shù)據(jù)顯示過去五年間，中國(guó)公司的跨境并購(gòu)活動(dòng)增加了五倍，2012年并購(gòu)額達(dá)到了650億美元。現(xiàn)在雙匯正迎頭趕上。
對(duì)于萬隆來說，通過收購(gòu)，雙匯不僅獲得了一個(gè)美國(guó)企業(yè)、美國(guó)品牌，而且還獲得其技術(shù)和管理。“軟實(shí)力上的價(jià)值可能更大。”萬隆說。垂直收購(gòu)美國(guó)品牌還有一個(gè)好處，那就是宣傳時(shí)可以打出美國(guó)豬肉更安全的廣告。在此之前，他已如法炮制將美式屠宰線完全平移至國(guó)內(nèi)，但有些東西，萬隆仍無法拷貝。在中國(guó)，迥異于史密斯菲爾德全產(chǎn)業(yè)鏈的做法，從飼料到種豬，萬隆均需依賴他人。
獲益于美國(guó)豬糧價(jià)格低，育種優(yōu)良使得單位成本增重高，史密斯菲爾德養(yǎng)殖規(guī)模達(dá)到1700萬頭，這和雙匯截然不同，2012年，其出欄生豬僅有31萬頭，余下生豬大多來自收購(gòu)。在美國(guó)，每頭母豬平均可年產(chǎn)22頭仔豬或者更多。而在中國(guó)，品種優(yōu)良的母豬平均年產(chǎn)仔豬僅14頭，比美國(guó)少了將近40%。如果中國(guó)的母豬種豬達(dá)到美國(guó)的水平——一年上市24頭豬，那么中國(guó)每年可以少養(yǎng)1000萬頭母豬，可節(jié)約成本至少兩千億元以上。除此之外，還有飼養(yǎng)成本差異。史密斯菲爾德的養(yǎng)豬成本為每千克1.37美元，而在中國(guó)這一數(shù)字高達(dá)2.1美元以上。
萬隆正默默拉平鴻溝。1999年，美國(guó)已有近60%的生豬是通過多年長(zhǎng)期合同和縱向整合方式進(jìn)行生產(chǎn)的，合同制生產(chǎn)是美國(guó)豬肉加工業(yè)的主流。與數(shù)十年前的美國(guó)類似，在中國(guó)，生豬屠宰加工業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的趨勢(shì)亦很明顯。養(yǎng)殖企業(yè)與加工企業(yè)簽訂長(zhǎng)期合同的方式將取代了原來的公開市場(chǎng)交易。
在農(nóng)牧業(yè)的亞洲模式中，日本、韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣均采用合作社模式，中國(guó)則采用公司加農(nóng)戶模式，由于分散養(yǎng)殖，質(zhì)量控制即成難題。“國(guó)內(nèi)來講，從南到北，很難找到一片凈土。除非到大西北那邊去，可能可以，其它地方基本上很難——中國(guó)的養(yǎng)殖環(huán)境非常惡劣，疫情嚴(yán)重。國(guó)內(nèi)有藍(lán)耳病、口蹄疫、五號(hào)病和豬瘟，這些在美國(guó)都是沒有的。” 唐人神集團(tuán)美神種豬營(yíng)銷服務(wù)中心主管龍向陽(yáng)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。
史密斯菲爾德卻規(guī)避了這一切。它擁有令雙匯艷羨的集約化養(yǎng)殖模式、食品安全管理及環(huán)保措施；擁有行業(yè)領(lǐng)先的食品安全系統(tǒng)，全部主要設(shè)備均通過全球食品安全倡議認(rèn)證；擁有供應(yīng)鏈控制能力和世界級(jí)的生物安全系統(tǒng)與科學(xué)記錄；擁有完善的產(chǎn)品追蹤能力，產(chǎn)品源信息可回溯至養(yǎng)豬場(chǎng)。它生產(chǎn)的豬肉在美國(guó)被認(rèn)為是最安全的。萬隆希望雙匯的管理水平亦能如此。他在內(nèi)部常說的一句話是“這個(gè)行業(yè)是個(gè)微利行業(yè)，要在刀尖上要效益。”為了監(jiān)督豬肉質(zhì)量，他的手機(jī)里每天都收到各地工廠發(fā)來的豬肉檢測(cè)報(bào)告，以生豬檢測(cè)為例，雙匯的標(biāo)準(zhǔn)共分ABCD四個(gè)級(jí)別進(jìn)行檢測(cè)，用于檢測(cè)的儀器花費(fèi)不菲。
除此之外，萬隆每年均前往美國(guó)學(xué)習(xí)。對(duì)于隨行者而言，這是一個(gè)苦差事，其固定行程即為“三場(chǎng)(廠)”，即屠宰場(chǎng)、養(yǎng)殖場(chǎng)、加工廠。史密斯菲爾德亦是他必去的一站。萬隆曾對(duì)以下細(xì)節(jié)津津樂道——史密斯菲爾德的所有員工共計(jì)使用32種語(yǔ)言，僅飯廳張貼的通知就有8種語(yǔ)言的版本；一個(gè)年出欄兩萬頭豬的養(yǎng)殖場(chǎng)，它只有兩個(gè)員工。”
史密斯菲爾德所擁有的“種豬-商品豬-飼料-屠宰-深加工-品牌豬肉”等縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈正是萬隆夢(mèng)寐以求的。1987年，史密斯菲爾德開始實(shí)施縱向整合戰(zhàn)略，進(jìn)入生豬養(yǎng)殖領(lǐng)域。十年后，整合才初見成效——豬肉加工和生豬養(yǎng)殖的結(jié)合保障了高質(zhì)量的原材料供應(yīng)，利潤(rùn)受生豬價(jià)格波動(dòng)的影響大大減小，也為其提供了穩(wěn)定的盈利和現(xiàn)金流。2005年至今，生豬養(yǎng)殖業(yè)成為其主要的利潤(rùn)來源，貢獻(xiàn)率達(dá)到一半以上。
中國(guó)即將步美國(guó)之后塵。世界上約一半的生豬在中國(guó)，超過4.7億頭，但中國(guó)仍非養(yǎng)豬強(qiáng)國(guó)。其掣肘在于為數(shù)眾多的農(nóng)民無力解決中國(guó)生豬飼養(yǎng)的難題，小農(nóng)經(jīng)濟(jì)式的飼養(yǎng)模式?jīng)Q定了成本高而收益低，無法實(shí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化流程，亦不能大規(guī)模工業(yè)化。美國(guó)農(nóng)業(yè)部的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)三分之一的養(yǎng)豬場(chǎng)仍屬小規(guī)模，且供應(yīng)鏈缺乏投資。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，生豬產(chǎn)業(yè)鏈將經(jīng)歷一場(chǎng)巨大的變革，除了在養(yǎng)殖環(huán)節(jié)從分散養(yǎng)殖到規(guī)�；B(yǎng)殖的橫向整合、屠宰加工環(huán)節(jié)從分散到集中的整合之外，整個(gè)生豬產(chǎn)業(yè)鏈條上的垂直一體化重組亦在推進(jìn)之中。
這是一項(xiàng)一本萬利的生意。中國(guó)擁有廣闊的市場(chǎng)——雙匯已計(jì)劃今年將產(chǎn)能增加50%。過去十年，美國(guó)出口到中國(guó)的豬肉增加了十倍，史密斯菲爾德約25%的豬肉亦出口到中國(guó)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，雙匯可復(fù)制史密斯菲爾德養(yǎng)豬和屠宰加工的技術(shù)，未來只需向中國(guó)出口更多成本更低的豬即可獲利。與此同時(shí)，美國(guó)生豬價(jià)格卻持續(xù)低迷，幾乎只有中國(guó)的一半，且飼料成本不斷增加，豬商不得不將向中國(guó)——這個(gè)全球最大豬肉消費(fèi)國(guó)增加出口作為最主要的利潤(rùn)來源。針對(duì)中國(guó)對(duì)瘦肉精的禁令，史密斯菲爾德已決定將在一半養(yǎng)豬場(chǎng)推行無瘦肉精化，大幅增加對(duì)華出口的戰(zhàn)略設(shè)想已十分明確。
在萬隆看來，考慮到雙匯的戰(zhàn)略和成本收益，并購(gòu)極具吸引力。但在批評(píng)者看來，這是典型的溢價(jià)收購(gòu)。萬隆正以前所未有的高價(jià)吞下這塊肥肉——雙匯每股34美元的報(bào)價(jià)較之于5月29號(hào)當(dāng)天史密斯菲爾德的股價(jià)溢價(jià)31%，相當(dāng)于后者預(yù)期盈利的17倍(其3年平均市盈率不到10倍)。如此，雙匯將耗資高達(dá)約71億美元，其中支付現(xiàn)金47億美元，并承擔(dān)其債務(wù)約24億美元。這是一個(gè)大膽的下注——雙匯的豬肉產(chǎn)量?jī)H僅是史密斯菲爾德的二分之一，利潤(rùn)僅僅比史密斯菲爾德多30%。若無意外，雙匯將背上重債。
“美國(guó)的基準(zhǔn)利率水平非常低，再考慮到債券利息和股息回報(bào)，對(duì)雙匯國(guó)際來說，本次融資成本并不高，”宏源證券并購(gòu)私募融資部總經(jīng)理洪濤對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。
美國(guó)睿閣投資顧問公司管理合伙人吳向宏亦認(rèn)為“在目前金融市場(chǎng)下，在境外進(jìn)行美元融資，比在境內(nèi)通過雙匯發(fā)展進(jìn)行人民幣融資要便宜得多。當(dāng)然，雙匯國(guó)際在融資時(shí)需要用資產(chǎn)做抵押。從常理來看，極有可能用雙匯發(fā)展股份做了附屬擔(dān)保，即使沒有這種擔(dān)保，雙匯發(fā)展也是雙匯國(guó)際在本收購(gòu)案中的一筆重要無形資產(chǎn)。我認(rèn)為這是一起比較完美的LBO杠桿收購(gòu)，雙匯國(guó)際充分用活了上市公司資產(chǎn)。”
在新希望產(chǎn)業(yè)投資基金執(zhí)行合伙人張?zhí)祗铱磥�，�?dòng)物蛋白這一主題已吸引資本許久。未來10年，可能還會(huì)有多筆交易發(fā)生，直至形成全球性大格局。“糧商不太會(huì)進(jìn)入動(dòng)物蛋白整合，食品巨頭如雀巢和聯(lián)合利華也基本不會(huì)來攪這潭水，動(dòng)物蛋白的游戲還是要看動(dòng)物蛋白的公司。博弈主題只有一個(gè)，即資源對(duì)接市場(chǎng)。”張?zhí)祗艺f。張認(rèn)為上述并購(gòu)大戲只可能在美國(guó)、中國(guó)、巴西等大企業(yè)間發(fā)生。其他企業(yè)要么規(guī)模偏小，要么缺乏資本運(yùn)作能力，能參與全球整合的概率極低。
就種類和國(guó)家兩個(gè)維度而言，歐洲并無大型動(dòng)物蛋白企業(yè)。美國(guó)主要有兩家，即以雞為主的Tyson, 以豬為主的SmithFiled。巴西則擁有數(shù)家超級(jí)巨頭，最大現(xiàn)在號(hào)稱全球動(dòng)物蛋白第一，各種肉類兼有的JBS；類似雙匯并向加工類傾斜的BRF Brazil Foods；，牛肉出身但向禽類發(fā)展的Marfrig，；以牛肉為主的Minerva。而在中國(guó)則有雙匯、新希望、中糧、雨潤(rùn)等巨頭。
在張?zhí)祗铱磥�，并�?gòu)SmithFiled隱憂頗多，每個(gè)均足以重挫萬隆的雄心。首先在于對(duì)接市場(chǎng)的困難。中糧曾是史密斯菲爾德的股東，并成立合資企業(yè)，但中糧未能大規(guī)模進(jìn)口豬肉，也未能有效引進(jìn)技術(shù)，最終選擇退出。究其原因在于在中國(guó)飼料糧并未放開之前，放開附加值更高的豬肉更不現(xiàn)實(shí)；中國(guó)即有的農(nóng)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)力量并不允許美國(guó)豬肉大規(guī)模地沖擊中國(guó)畜牧業(yè)；美國(guó)豬肉大舉登陸中國(guó)對(duì)農(nóng)民增收不利，亦無利于各地財(cái)政。“進(jìn)口部分高端產(chǎn)品沒問題，但大規(guī)模放開短期內(nèi)是很難想象的。” 張?zhí)祗医忉屨f。
其二在于資源錯(cuò)位。張?zhí)祗艺J(rèn)為美國(guó)的生豬養(yǎng)殖屠宰較之于巴西長(zhǎng)遠(yuǎn)來看并不具備成本優(yōu)勢(shì)。未來，巴西是全球在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域最具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)家。僅2012年，其農(nóng)產(chǎn)品出口額就高達(dá)958億美元，僅玉米、大豆出口量就高達(dá)1978、3300萬噸。一旦市場(chǎng)真正開放，史密斯菲爾德較之于巴西農(nóng)牧巨頭很難有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，還在于并購(gòu)的財(cái)務(wù)及整合風(fēng)險(xiǎn)。如此高的財(cái)務(wù)杠桿，雙匯恐難吃消。張認(rèn)為“如果不幸言中，這將是一個(gè)70億美元的錯(cuò)誤”。
艾格農(nóng)業(yè)副總裁何學(xué)功也認(rèn)為雙匯平移史密斯菲爾德的技術(shù)與管理并非易事。原因在于兩國(guó)國(guó)情差異巨大，僅以疫病控制而言，中國(guó)的水平恐怕落后于美國(guó)60年左右。而就運(yùn)輸而言，美國(guó)的冷鏈物流體系建立于社會(huì)化專業(yè)分工的成熟產(chǎn)業(yè)體系上的，而中國(guó)并不具備。“兩家公司目前根本沒有技術(shù)與管理移植的可能性，或許要再過20年左右。” 何學(xué)功對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。
不過，這都嚇不倒萬隆。信奉大而不倒的萬隆對(duì)上述困難不以為然。在萬隆看來，雙匯的發(fā)展一波三折，其成功秘訣在于一為管理層做股權(quán)激勵(lì)，重組上市后，管理層成為公司的實(shí)際控制人。二是借助外資融得資金，但又不喪失控股權(quán)。對(duì)待并購(gòu)，萬隆亦如此。
萬隆所信奉的價(jià)值觀在于一生只做一件事情。他信奉強(qiáng)人政治，且事無巨細(xì)，甚至所有講話稿均自己操刀，尤其是內(nèi)部講話稿。對(duì)外發(fā)言若無時(shí)間，萬隆也會(huì)親自列個(gè)大綱及中心要點(diǎn)交由秘書，秘書寫完后，他還再做修改，如此反復(fù)多次，有時(shí)候在開會(huì)前，萬隆還在修改講話稿。
他對(duì)產(chǎn)業(yè)細(xì)節(jié)了如指掌，方法是每天利用進(jìn)餐、散步、坐車的時(shí)間與公司最基層員工聊天。其對(duì)細(xì)節(jié)涉足之深，甚至連副總都形同虛設(shè)。萬每天清晨均會(huì)到工廠視察，最常去的是“候宰線”，即存豬的地方。他會(huì)著重看看豬的大小、肥瘦以及檢疫等情況。“它關(guān)系到我們的成本。喂瘦肉精和不喂的豬，細(xì)看還是能看出來的。它長(zhǎng)得不一樣。喂了的毛硬、皮光、另外跑得快，身上油光發(fā)亮。”萬隆說。
在旁觀者看來，萬隆控制欲極強(qiáng)，其在內(nèi)部倡導(dǎo)的管理文化之一為數(shù)據(jù)文化，即管理者按照標(biāo)準(zhǔn)辦事，用數(shù)據(jù)說話，看結(jié)果評(píng)判。為了避免失控，萬隆要求雙匯對(duì)資財(cái)務(wù)、銷售、技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制等部門進(jìn)行集中管理，分布在全國(guó)各地的工廠僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)和產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)，垂直管理均在總部。如此一來，雙匯的產(chǎn)品質(zhì)量、資金風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)均可控制而不至于出現(xiàn)失控的現(xiàn)象。他尤其在意兩類數(shù)據(jù)的走勢(shì)，一是生豬采購(gòu)量、價(jià)及回收價(jià)走勢(shì)，另一類是豬價(jià)、分割肉和肉制品售價(jià)的變化趨勢(shì)。針對(duì)不同的部門，萬要不同的趨勢(shì)圖，在他看來，這種一目了然的圖表能最大限度避免非理性決策。
操控這一切的是萬隆力推的信息化系統(tǒng)。在辦公室里輕點(diǎn)鼠標(biāo)，萬隆即可察看每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的實(shí)施情況，甚至具體察看生產(chǎn)線上每頭豬的來源和去向。從全國(guó)所收生豬數(shù)量，哪一個(gè)工廠宰了多少頭，宰的豬有無疫病，疫病生豬如何處理，豬的重量以及質(zhì)量，付款情況，商品調(diào)出數(shù)量，物流發(fā)出數(shù)量，去向何處？這些數(shù)據(jù)均可在雙匯ERP系統(tǒng)中一一呈現(xiàn)。“如果我們沒有這么大的系統(tǒng)，一天的銷售額是1個(gè)多億，就控制不住，尤其是在資金上很難控制。”萬隆解釋說。除此之外，他還要求雙匯信息化建設(shè)及運(yùn)營(yíng)均親力親為，由雙匯集團(tuán)子公司雙匯軟件承擔(dān)，其產(chǎn)品研發(fā)中心并不在漯河，而在北京——這一設(shè)計(jì)在雙匯內(nèi)部頗為罕見。
在雙匯內(nèi)部，萬隆創(chuàng)建了類似于海爾的“日清日畢”文化。每一個(gè)事業(yè)部每天銷售額和利潤(rùn)是多少均要獨(dú)立核算并落實(shí)到每日。若產(chǎn)品生產(chǎn)量、原材料采購(gòu)量、成本、銷售額、營(yíng)銷費(fèi)用等數(shù)據(jù)不出結(jié)果，主管負(fù)責(zé)人則不能下班。“企業(yè)做大了怎么控制，我就是通過這套系統(tǒng)控制經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)控制著事業(yè)部和各個(gè)公司。如果報(bào)表報(bào)不上來，我就打電話找你，為什么報(bào)表沒有報(bào)上來，要問為什么。”萬隆說。倘若遇到造假及出錯(cuò)，萬隆則予以重罰。在雙匯，一位年薪百萬的經(jīng)理曾因數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤，而被萬隆取消年終獎(jiǎng)——當(dāng)時(shí)這名經(jīng)理領(lǐng)到12萬底薪，剩余80多萬獎(jiǎng)金則一筆勾銷。
分而治之是萬隆最為推崇的管理理念。他主張?jiān)诠竟芾砩蠈?shí)現(xiàn)真正的“三權(quán)分離”，即董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層互不干涉、各司其職。而這一點(diǎn)亦直接體現(xiàn)在雙匯的財(cái)務(wù)管理上。萬隆對(duì)錢把控很嚴(yán)，采購(gòu)是貨到付款，銷售是款到發(fā)貨，兩者均實(shí)行集中管理，其中涉及錢的事均由萬隆親自指派的財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。在一個(gè)價(jià)格隨時(shí)可能變化的競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)里，萬隆對(duì)現(xiàn)金流有著天然的警惕。他一般要求財(cái)務(wù)手上至少握有50億元可支配的現(xiàn)金。理由是“我隨時(shí)可能會(huì)用”。
其用人機(jī)制亦頗有特色。雙匯嚴(yán)格執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗——所有從上到下的管理層每年、每季、每月均有一個(gè)任期目標(biāo)，一旦任期結(jié)束必須參加考核——評(píng)審多達(dá)五十余人。萬隆建立了專門的考核機(jī)制，若管理者考核很差，或者有誠(chéng)信問題則會(huì)被評(píng)審驅(qū)逐。這套以競(jìng)爭(zhēng)為原則的員工考核體系足以震懾所有管理者。對(duì)于管理者而言，這套制度像一把指向自己的早已上膛、隨時(shí)開火的手槍——一個(gè)大區(qū)總經(jīng)理上午還能趾高氣昂地參加會(huì)議，晚飯時(shí)他即可能陡降為普通員工從后門羞愧地溜走。
驅(qū)動(dòng)雙匯精密運(yùn)轉(zhuǎn)的是各種各樣的會(huì)議，雙匯每月上中下旬均有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。萬隆通常每月有二十天是在會(huì)議室度過的，每場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議均會(huì)持續(xù)三到四天，其目的是分析了解千變?nèi)f化的市場(chǎng)。萬隆則回在頻繁召開的會(huì)議上摳動(dòng)扳機(jī)——那些不合格的管理者隨時(shí)都會(huì)被清洗。在嚴(yán)酷之外，萬隆亦有重獎(jiǎng)。他曾拿出雙匯發(fā)展6%的股權(quán)激勵(lì)管理層。 “我需要把所有人都綁在這條船上”萬隆對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。
“萬隆好交朋友，他能適應(yīng)很多的場(chǎng)面。這是有些人做不到的。”雙匯集團(tuán)副總經(jīng)理劉金濤對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。最令劉動(dòng)容的是漯河周邊農(nóng)村有很多賣豬頭肉的，都會(huì)來廠里買豬頭。這些小商販均不叫萬隆為“萬總”，而叫他“老萬”。不論年輕年長(zhǎng)，都這樣稱呼。還有人經(jīng)常摸摸萬隆的腦袋，跟他打招呼。“現(xiàn)在仍然會(huì)有這樣的事情發(fā)生。他也無所謂，跟這些人很合得來。另一種場(chǎng)面上，萬隆可以西裝筆挺地和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人站在一起，可以和經(jīng)濟(jì)界的學(xué)者面對(duì)面對(duì)話，這時(shí)他又很講究。”
對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)，萬隆也很超然。當(dāng)年有人建議萬隆滅掉在雙匯身邊崛起的眾品，萬隆卻說，這個(gè)行業(yè)太大了，雙匯一家是做不完的，有精力去打?qū)κ植蝗缁〞r(shí)間去做市場(chǎng)。“我們關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注客戶遠(yuǎn)比關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要多得多。”萬隆在公司內(nèi)部曾一再?gòu)?qiáng)調(diào)。眾品食業(yè)董事長(zhǎng)朱獻(xiàn)福與萬隆由此成為忘年之交。
1940年4月，萬隆出生于漯河。那是一個(gè)艱難的時(shí)代。 “小時(shí)候基本沒吃飽過，經(jīng)常去挖野菜、刨草根。” 萬隆說。他高中未畢業(yè)就去當(dāng)了鐵道兵。那個(gè)年代，寒門子弟均將參軍當(dāng)做人生首選。當(dāng)兵不僅能自食其力，還能養(yǎng)家糊口。當(dāng)兵期間他曾去過福建、黑龍江和云南，修過成昆鐵路。入伍5年后，萬隆復(fù)員至漯河肉聯(lián)廠，即雙匯的前身。
參軍的經(jīng)歷影響了萬隆的一生。“鍛煉了膽略、意志、和吃苦能力，現(xiàn)在干企業(yè)遇到點(diǎn)困難，那都不算啥，我都不怕。”萬隆說。他有軍人的膽量和氣魄，注重強(qiáng)健的體魄，并嚴(yán)格遵守作息時(shí)間表；他痛恨遲到和不守規(guī)則，除了工作，他也無其他任何享樂及愛好，生活也極其機(jī)械單調(diào)；他專斷獨(dú)裁，心直口快，從不怕得罪人；他從不在乎外界的批評(píng)和看法，一向我行我素。在過去數(shù)十年間，他與市場(chǎng)較量，與體制博弈，與資本過招，與時(shí)間賽跑，萬隆向來都是大贏家。
1984年年中，44歲的萬隆迎來人生中的一大轉(zhuǎn)機(jī)，成為漯河肉聯(lián)廠首位民選廠長(zhǎng)。建廠于1958年的漯河肉聯(lián)廠資不抵債，年年虧損，擁有400萬的資產(chǎn)，卻背負(fù)500萬的負(fù)債。作為中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，遍布全國(guó)的地方肉聯(lián)廠均因技術(shù)短缺、創(chuàng)新不足深陷困境，漯河肉聯(lián)廠亦不例外。萬上任之初就開除了一批老員工，其中包括與其之共事過的幾位副廠長(zhǎng)。
萬隆回憶稱上任后，他所做的頭等大事即放開價(jià)格。他偷偷地通過溢價(jià)收購(gòu)獲得遠(yuǎn)多于同行的豬源，由此盤活工廠三分之二的閑置產(chǎn)能與勞動(dòng)力。萬隆隨即開始了初級(jí)擴(kuò)張，將業(yè)務(wù)由殺豬擴(kuò)展到牛羊，甚至是雞和兔子。“過去價(jià)格管得很死，政府大包大攬，你根本什么都弄不成�，F(xiàn)在看來這不算啥了，那時(shí)候是有風(fēng)險(xiǎn)的。你做好了沒什么，沒做好，上級(jí)主管部門就要收拾你了。”幸運(yùn)的是萬隆的工廠開始盈利。
他緊緊抓住市場(chǎng)機(jī)遇中最重要的兩條：頂住壓力放開價(jià)格、開展多種經(jīng)營(yíng)，之后則調(diào)整結(jié)構(gòu)，并改造經(jīng)營(yíng)。當(dāng)時(shí)這一產(chǎn)業(yè)只有初加工，沒有深加工。令其聲名大振是一款名為火腿腸的產(chǎn)品。在90年代初，如同電視機(jī)一樣，火腿腸亦屬于短缺經(jīng)濟(jì)。中國(guó)人每年要吃掉數(shù)百億根火腿腸，而雙匯則成為這一市場(chǎng)的絕對(duì)寡頭。
萬隆開始大干一場(chǎng)，但如此一來，資金亦開始短缺。萬隆至今記得春節(jié)前一個(gè)大雪紛飛的夜晚，為了一筆30萬元的貸款，他不得不在銀行行長(zhǎng)家門前守至半夜。當(dāng)行長(zhǎng)酒酣耳熱回到家門口時(shí)，瑟瑟發(fā)抖的他送上兩箱精心準(zhǔn)備的風(fēng)干肉。如此，雙匯的產(chǎn)品才得以出現(xiàn)在春節(jié)的貨架上。“你看我這一次70多億美元的收購(gòu)，現(xiàn)在全世界的銀行都來找我說‘萬老板，希望你能讓我們參與’，可那時(shí)就為了貸30萬塊錢，你沒有這錢就沒法收豬。”萬隆說。
貸款開始使萬隆首次意識(shí)到資本的重要性，銀行的傲慢令其心生芥蒂。于是，萬隆開始嘗試引入外資。最早他通過河南豫港公司找到當(dāng)時(shí)的華人女首富——香港華懋集團(tuán)董事局主席龔如心。這位當(dāng)時(shí)年近六十卻常以超短裙、羊角辮怪異形象示人的女富豪風(fēng)格彪悍。她曾試圖改換雙匯商標(biāo)，甚至計(jì)劃將其據(jù)為己有，但更加強(qiáng)硬的萬隆最終阻止了這一切。
雙匯由此迎來完美的開局。隨著旗下上市公司雙匯發(fā)展的兩次融資，海外資本的陸續(xù)注入，雙匯開始迸發(fā)活力。起初早于雙匯生產(chǎn)出中國(guó)第一根火腿腸的河南洛陽(yáng)春都集團(tuán)因多元化導(dǎo)致資金鏈斷裂而宣告破產(chǎn)，雙匯則開始一騎絕塵。短短數(shù)年間，先后有6個(gè)國(guó)家和地區(qū)共計(jì)16家外資進(jìn)駐雙匯，包括高盛集團(tuán)(Goldman Sachs Group Inc.)、淡馬錫控股(Temasek Holdings Pte. Ltd.)、鼎暉投資(CDH Investments)等。萬隆周旋其間，16家資本無一家在雙匯參與管理——萬隆給予其年超30%的高收益，其分紅高達(dá)51個(gè)億。“有時(shí)候我還受批評(píng)，說有錢都‘吃光分盡’。我一直都覺得高分紅是對(duì)的。”萬隆說。
2006年，鼎輝、高盛等出資約2.5億美元收購(gòu)地方政府持有的雙匯股份。這一舉動(dòng)令萬隆飽受非議。指責(zé)萬隆賤賣國(guó)資的言論甚囂塵上，萬隆很清楚自己的所做所為——不僅要將雙匯變身為員工持股的私人企業(yè)，甚至還要將其變身為外企。萬隆親自制定了游戲規(guī)則——一個(gè)不容逾越的底線是他不允許產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入，且財(cái)務(wù)投資者未來不能將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給雙匯的同行。萬隆向《環(huán)球企業(yè)家》坦言正是外資才點(diǎn)燃了雙匯的引擎。“我們始終控制著這個(gè)企業(yè)，包括發(fā)展定位以及戰(zhàn)略目標(biāo)。如果國(guó)有資產(chǎn)不退，這些大的資本進(jìn)不來，雙匯早沒了。”萬隆說，資產(chǎn)人格化、產(chǎn)權(quán)人格化是根本性問題。
如此一來，雙匯的業(yè)績(jī)一日千里，從萬隆辦公室左側(cè)墻壁上那張反映近十年業(yè)績(jī)情況的圖表中，你就能窺見一斑。在萬隆逐步完成對(duì)雙匯體制和機(jī)制改造后的數(shù)年間，這條曲線開始陡峭攀升。2010年其業(yè)績(jī)達(dá)到頂點(diǎn)至506.7億元，同比增長(zhǎng)26.45%。那一年慶功會(huì)上群情激昂，一向不喜煙酒、在任何場(chǎng)面都是一杯酒陪到底的萬隆則多喝了一杯。
在萬隆看來，雙匯做大的最基本條件在于地利。豬肉加工行業(yè)唯有在勞動(dòng)密集型的農(nóng)業(yè)省份，才能無限靠近生豬產(chǎn)地并吸納最便宜的勞動(dòng)力，如此這一行業(yè)才能賺錢——河南是中國(guó)傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)大省，其糧食產(chǎn)量連續(xù)11年高居榜首，同時(shí)它也是中國(guó)第一個(gè)人口過億的省份。 “你很難想象屠宰及肉制品加工廠開在北京會(huì)咋樣，要是我生在上海北京，我肯定不干這一行。”萬隆對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。
萬隆關(guān)于資本運(yùn)作的知識(shí)和管理能力從何而來，這仍舊是一個(gè)謎。萬隆本人的說法則是“有些東西是先天的，有些東西是后天學(xué)習(xí)的。學(xué)習(xí)有兩種方式，一種是讀書，另一種叫讀人。這兩種方法都能學(xué)到知識(shí)。我沒有時(shí)間讀書，我通過讀人照樣能夠?qū)W到知識(shí)。”
他將注意力悄然轉(zhuǎn)向內(nèi)部。“在規(guī)模小的時(shí)候，靠拼搏文化。后來是數(shù)字文化，按標(biāo)準(zhǔn)辦事，用數(shù)字說話，看結(jié)果評(píng)判。企業(yè)大了以后，要靠誠(chéng)信文化。”萬隆說。最令其驕傲的是雙匯歷史上從未有過銀行違規(guī)，也沒有一筆逾期貸款。
但隨后發(fā)生的一切卻令其業(yè)績(jī)陡轉(zhuǎn)直下。2011年，央視3·15特別節(jié)目《“健美豬”真相》將雙匯置于漩渦之中。報(bào)道稱河南孟州等地采用違禁動(dòng)物用藥“瘦肉精”飼養(yǎng)的有毒豬，流入了雙匯集團(tuán)下屬的濟(jì)源雙匯公司。經(jīng)此一役，雙匯直接經(jīng)濟(jì)損失超過121億元， “鐵人”萬隆曾因感冒大病一場(chǎng)，他連續(xù)二十天召開中高層干部會(huì)議。兩年過去了，萬隆和雙匯似乎仍未從夢(mèng)魘中走出。“瘦肉精”在雙匯內(nèi)部是諱莫如深的字眼。內(nèi)部談及此事，通常均稱其為“3·15”事件，而非“瘦肉精”事件。當(dāng)《環(huán)球企業(yè)家》提及于此時(shí)，萬隆深吸一口氣，又緩緩?fù)鲁�。他略顯遲疑地說：“有時(shí)候感冒啊，每年都會(huì)…… 有一次”。
事后，萬隆藉此推進(jìn)了一系列旨在提高食品安全水平的改革，包括對(duì)進(jìn)入雙匯的每頭生豬進(jìn)行嚴(yán)苛的檢測(cè)。僅此一項(xiàng)，雙匯每年就增加超過2億元的成本。 另一個(gè)驚人計(jì)劃是萬隆決定向上游生豬養(yǎng)殖業(yè)大舉擴(kuò)張。此前雙匯生豬自給率幾乎為零，萬隆決定改變這一切。長(zhǎng)久以來，雙匯上游擴(kuò)張并不順利。其掣肘在于養(yǎng)殖業(yè)用地比較多，征地困難；養(yǎng)殖業(yè)疫情風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重，政府支持不夠；規(guī)�；B(yǎng)殖，污水等處理成本高——雙匯曾在河南葉縣建設(shè)的年出欄20萬頭的養(yǎng)殖場(chǎng)，僅污水處理設(shè)備投資就高達(dá)5000萬元；養(yǎng)殖場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)微薄，外行不敢涉入其中，內(nèi)行則因財(cái)力不夠而難成規(guī)模。即使如此，萬隆仍選擇進(jìn)軍上游，他坦言尚需時(shí)日——或許是五到十年。
當(dāng)下，萬隆坦言自己最關(guān)注兩件事：一是資本，一是人才。對(duì)于后者，萬隆則講究實(shí)用主義。“我會(huì)根據(jù)需要在不同階段，設(shè)置不同機(jī)構(gòu)和公司，招收不同的人才。”萬隆說。十年前，他到上海招人卻曾飽受刺激。一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生曾對(duì)他說，在上海你給我5000塊錢沒問題，要是去漯河，你給我10000塊我也不去。
“這句話給我說明白了。這也讓我更加明白地域性的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。做事的關(guān)鍵不在于企業(yè)在哪里，而在于如何整合社會(huì)資源。”萬隆回憶說。硬幣的一面是雙匯所在的漯河是農(nóng)產(chǎn)區(qū)，有生豬資源及便宜的勞動(dòng)力。若離開，雙匯就是無源之水。另一面則是雙匯必須為金融等稀缺人才付出代價(jià)。這正是萬隆將雙匯國(guó)際設(shè)于香港的初衷。他每月大約一周時(shí)間會(huì)呆在香港，也不掩飾自己對(duì)美國(guó)的向往。 “我很喜歡美國(guó)的全球化戰(zhàn)略，我很喜歡美國(guó)的大工業(yè)，我很喜歡美國(guó)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的專注和對(duì)科技保護(hù)的重視。”
萬隆鮮有任何八卦與緋聞。他不抽煙，也不喝酒，也不會(huì)唱歌，也從不參加各類社會(huì)活動(dòng)。“我是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的殺豬賣肉的屠夫。我什么事兒都不干，就干這一件，其他什么事我也干不了。”萬隆說。時(shí)至今日，他仍不會(huì)使用電腦。他的口頭禪是“我是職工選出來的廠長(zhǎng)。”不過，在下屬眼中，萬隆不怒自威。“他看見我們誰穿衣服不講究，就會(huì)當(dāng)面說‘看你穿的那是個(gè)啥！’”劉金濤說。
萬隆愛干凈，每天至少洗澡兩次。“我洗澡洗得很勤。早中晚會(huì)洗三次澡，至少保證兩次。我覺得洗完澡之后，睡覺很舒服。這個(gè)事不能少的。”萬隆說。生活中的他就住在雙匯大廈西側(cè)的雙匯小區(qū)。這個(gè)別無二致的小區(qū)中間有兩排2層帶院子的小樓，萬隆就住在這里的某個(gè)小院子里。老式茶色玻璃和生銹的門窗說明這是上世紀(jì)裝修的產(chǎn)物。
眼下，73歲的萬隆尚未考慮過退休一事。“責(zé)任和競(jìng)爭(zhēng)讓我停不下來。競(jìng)爭(zhēng)也推動(dòng)著我干好。”萬隆說。他也說一旦決定停下來，就會(huì)完全徹底地休息。在雙匯，這是個(gè)被默認(rèn)為禁止討論和猜忌的話題。接近萬隆的人評(píng)價(jià)說，近兩年他的用人越發(fā)讓人摸不著頭腦了，你很難分辨他會(huì)信賴公司高層中那一位。在這場(chǎng)攸關(guān)雙匯生死的的大選中，萬隆的子女們似乎正在遠(yuǎn)離“太子”之爭(zhēng)。在漯河——這個(gè)雙匯的權(quán)力中心，你幾乎看不到他們的身影。
